Mon site SPIP

9 Juin 2009 - Préparation FUSACQ : La Stratégie

Auralyas — 2010-01-16T15:08:26Z

Nous connaissons tous les chiffres liés aux échecs de M&A, aussi n’en citerais-je que deux : ces échecs ont coûté 12,5 Milliards d’euro en Europe sur l’année 2008 et menacent chaque année plus d’un million d’emplois.

Les causes de ce sinistre sont connues, mais généralement mal maîtrisées :

Mauvaise préparation de l’acquéreur,
Mauvaise évaluation de la cible,
Problèmes humains.

Le gouvernement français a lancé une grande campagne d’aide à la reprise (dite FUSAQ ou M&A) via notamment un accompagnement par l’APCE, OSEO, et quelques autres organismes.
Aussi louables soit-il, ces efforts ne ciblent pas les véritables racines du problème.
Dans la suite de cette discussion, nous ne nous préoccuperons que du cas des PME, en particulier des PME de plus de 100 collaborateurs.

Première partie : la préparation de l’acquéreur

NB : Je ferais la distinction habituelle entre un acquéreur (personne morale) et un repreneur (personne physique).
OSEO prodigue principalement des conseils aux repreneurs.
Le site de l’APCE est également principalement orienté en direction des repreneurs.
Par contre, il existe une étude gouvernemantale, très légère il est vrai, qui évoque le problème de la préparation. Vous pouvez consulter cette étude sur le site du Ministèrre de l'économie et de l'emploi.

"Risques et Opportunités de la transmission des entreprises industrielles" rapport de Christophe Bernard Janvier 2008 -

Pourquoi la préparation est-elle un véritable écueil ?

si vous n’avez pas établi de stratégie,
si vous n’avez pas d’objectif clair,
si vos tableaux de bord sont incomplets,
si vous ne maîtrisez pas votre organisation ou si elle n’est pas stable,
si vous n’avez pas prévu de plan de communication interne,
s’il n’y a pas de plan de socialisation organisationnelle,

Alors vous allez directement à l’échec de la FUSAQ.

Une mauvaise préparation sur l’un de ces points hypothèques irrémédiablement vos chances de réussite d’une opération qui en elle-même est déjà très délicate.

Pour commencer, prenons la stratégie

Tous les spécialistes du domaine des FUSAQ vous diront qu’il n’en existe que quatre.

Les connaissez-vous ?
En avez-vous choisi une ?

Tout découle de ce choix, en liaison étroite avec les objectifs de croissance externe.
Par exemple, si vous avez choisi la stratégie la plus simple, autrement dit une consolidation comptable et financière, vous êtes-vous posé la question de l’impact sur vos tableaux de bord et donc sur votre capacité de pilotage subséquente ?

Plus basiquement, quels sont les indicateurs qui vont vous permettre de détecter des problèmes liés à la M&A, et comment ?

Quels vont être les coûts et les délais nécessaires à l’intégration comptable ?

Faut-il mettre en place une DAF unique, laisser coexister deux DAFs (avec les impacts socio-organisationnels que cela implique), ou au contraire créer une holding ?

Bien sûr, il est possible de réviser le choix de la stratégie en fonction de la cible (de FUSAQ) retenue. Mais ceci a nécessairement un impact sur la préparation de votre entreprise à l’opération de croissance externe.

Notre prochain billet traitera des objectifs de la FUSAQ, toujours dans le cadre de la préparation.

L.M.

Retour au sommaire

4 Juin 2009 : La Préparation FUSACQ - Les objectifs

Auralyas — 2010-01-16T13:16:03Z

Si je décide de procéder à une opération de croissance externe, c’est en fonction de mes objectifs d’entreprise. Ensuite je déciderais d’une stratégie.

Attention : réaliser une croissance externe n’est pas un objectif en soi, il s’agit simplement du moyen mis en œuvre pour répondre à un objectif.

Deux exemples simples d’objectifs, parmi ceux existant :

1. Augmenter mes parts de marché

Mon objectif est donc de racheter un concurrent direct qui œuvre strictement dans le même périmètre que moi. Il s’agit d’une approche purement quantitative, puisque je reste dans mon domaine métier, mais que je rachète une base de clients afin de la consolider avec la mienne.

2. Conquérir un nouveau segment de marché

Dans ce cas, mon objectif va être de racheter une société commercialement complémentaire à la mienne. Par exemple, je fais exclusivement du B2C et je voudrais pénétrer le marché du B2B.
Mon objectif est qualitatif puisque je veux intégrer une nouvelle cible.

Volontairement, je n’ai choisi que deux exemples triviaux, mais représentatifs.

On perçoit cependant, intuitivement, l’impact de ces objectifs sur la stratégie de FUSACQ.

Dans le premier cas, on pourra retenir n’importe laquelle des quatre stratégies de M&A, au prix d’un certain nombre de précautions.

Dans le second cas, il s’agira d’être plus prudent, puisque les modes de fonctionnement peuvent être divergents.

On choisira donc sans aucun doute une stratégie graduée dans le temps, et passant si possible harmonieusement d’un état à l’autre.
Il est éventuellement opportun de se poser la question du montage d’une holding, afin de laisser une existence sociologique aux deux entités.

Les objectifs gouvernent donc la stratégie de M&A :

Je reste strictement dans mon périmètre métier, donc je peux pratiquement appliquer n’importe laquelle des stratégies de FUSACQ,

Je complémente mon périmètre métier, donc je dois faire attention,

Je prends pied dans un segment de métier que je ne maîtrise pas totalement, donc je dois faire très attention.

Dans tous les cas, quel que soit l’objectif de l’opération et quelle que soit la stratégie retenue, il est évident que cette démarche va entraîner une déstabilisation temporaire de l’organisation de l’entreprise.
Nous n’en sommes qu’au début de la phase de préparation, et nous voyons qu’il est déjà nécessaire de prendre des décisions qui ne sont pas triviales et qui engagent la pérennité de l’entreprise.

Je vais prendre un exemple (C'est un clin d’œil)

Je suis une société de nettoyage pour particuliers (B2C) et je voudrais entrer dans le segment des professionnels (B2B). Pour atteindre cet objectif, je décide de racheter une entreprise complémentaire et de mettre en œuvre une stratégie de fusion (l’entreprise que je rachète étant totalement intégrée à la mienne).
Je trouve une cible et décide de l’acquérir car elle me convient parfaitement.

Dans ce cas particulier, il me faut prêter attention à un certain nombre de problématiques qui vont me conduire à modifier ma stratégie (il ne s’agit que d’une partie des points à prendre en compte) :

Les exigences client

Une partie des clients de l’entreprise que j’acquiers demandent à ce que leurs fournisseurs soient certifiés ISO9001. Or, mes clients particuliers n’avaient pas cette exigence, je n’ai donc pas de certification.
Si je procède à une fusion des deux entités, comme prévu, la certification initiale de l’entreprise que je rachète est perdue, et il faut que je passe par un processus de mise en œuvre d’un plan qualité, puis d’une certification.

Ceci peut s’avérer long, coûteux, et contraignant.

Pour mes collaborateurs initiaux, il s’agira d’un changement fondamental et peut-être désagréable.

Le mode de fonctionnement

Du côté de mon entreprise, j’ai des commandes ponctuelles et récurrentes, alors que mon entreprise cible travaille au forfait avec engagement de résultat (qualité).
La compta/finance doit donc tenir compte de ce nouveau mode de fonctionnement, ce qui est déstabilisant.
En outre, les contrats particuliers stipulent que c’est le client qui fournit les produits nécessaires, alors que les contrats avec les clients professionnels précisent que c’est moi qui dois fournir les consommables.
J’ai donc à intégrer une gestion des achats, ainsi qu’un stockage et la logistique associée, tout ceci existant dans l’entreprise que je rachète.

Le cycle de règlement

Les particuliers paient à la commande ou à l’exécution des travaux, alors que les entreprises paient en général à 30 jours fin de mois, avec des pénalités éventuelles (cf. ci-dessus).
Ma gestion va être impactée, tout comme mes tableaux de bord.

La démarche commerciale

Auparavant, c’étaient les clients qui me téléphonaient pour me demander une intervention et qui se rendaient dans mes locaux pour contractualiser.

Maintenant je dois tenir compte d’une force commerciale qui doit séduire de nouveaux clients professionnels, les choyer, se déplacer, les inviter au restaurant, etc...

En outre, le montant des contrats, ainsi que les obligations qui y sont liées, nécessitent de ma part une attention constante.J’ai donc besoin de contrôler cette activité et de la budgéter, en plus de mon activité initiale.

Ma façon de travailler et mes tableaux de bord vont donc changer.

La profession commerciale

Le CA généré par un client professionnel (B2B) est plus important que celui généré par un client particulier (B2C).

Mes commerciaux B2B auront donc vraisemblablement un revenu supérieur à celui de mes commerciaux B2C.
Je vais donc faire face à trois phénomènes :

1. D’une part une migration de mes commerciaux du B2C vers le B2B, et donc un besoin de montée en compétences,

2. D’autre part une rivalité avérée ou inavouée entre ces deux catégories,

3. Enfin, une désaffection progressive pour le marché B2C, alors que je voulais conserver les deux segments de marché.

Conclusion

En pratique, j’ai donc trois possibilités, une fois que mes objectifs m’ont conduit au choix d’une opération de croissance externe :

J’ai pris une décision : J’ai préparé mon entreprise en fonction de la matrice classique objectifs/stratégies.Lorsque je procèderais à la FUSACQ opérationnelle, elle aura le maximum de chances d’aboutir.

Le choix de la cible peut être long, à moins que la cible ne soit connue au préalable.

J’ai un objectif et je suis opportuniste : je déciderais de la stratégie en fonction de la cible. Avant de procéder à la FUSACQ opérationnelle, il faudra que je décide d’une stratégie, que je me prépare, puis que j’agisse sur la cible, et enfin que je mette en œuvre ma stratégie.Le choix sera rapide, mais la mise en œuvre longue et risquée.

Je suis purement opportuniste sur le périmètre de l’entreprise à racheter, c'est-à-dire que je n’ai pas d’objectif clairement établi, hormis le « désir » de procéder à une M&A (voir l’introduction de ce billet).

Je déciderais alors de ma stratégie de FUSACQ en fonction de la cible retenue.

Le choix est très rapide, mais la mise en œuvre très longue et très risquée, selon la cible.
En effet, je vais être obligé de « maintenir à bout de bras » deux entreprises, dont les métiers divergent éventuellement, et ce sur une durée indéterminée.

Mon entreprise a besoin d’être préparée, alors que j’ai déjà acquis une autre structure, et celles-ci (les deux entreprises) doivent nécessairement collaborer, me remonter des informations, et répondre à mes objectifs de dirigeant.

Je me retrouve alors au sommet d’un « château de cartes » qui ne demande qu’à s’écrouler. Heureusement, il existe des palliatifs…

On perçoit donc très bien que l’objectif et sa mise en œuvre (la stratégie de FUSACQ) sont interdépendants.
Les choix initiaux conditionnent la facilité de détermination de la cible, l’aisance de préparation de l’acquéreur, ainsi que la durée et les risques liés à la mise en œuvre opérationnelle de la M&A.

L.M.

Vaccination H1N1 : méfiance des infirmières

Auralyas — 2009-09-11T15:45:02Z

A chacun de se faire une opinion avisée sur un sujet qui nous concerne tous, tant à titre individuel qu'au niveau des décisions d'Entreprise.

Elles disent, je cite : "Notre devoir d'infirmières est d'informer correctement la population, pour que chacun prenne sa décision en toute connaissance de cause, par un consentement libre et éclairé, et non par une campagne de publicité et des discours alarmistes"

Lire l'article complet à http://www.syndicat-infirmier.com/Vaccination-H1N1-mefiance-des.html

Marie-Jeanne DHUEZ

Mais c'est quoi cette grippe ?

Auralyas — 2009-09-11T14:14:10Z

Dans la continuité de la Pandémie annoncée, nous avons relevé un blog que nous avons trouvé très pertinent. le Dr Marc Zaffran a exercé la médecine de famille en France, de 1981 à 2008. Parallèlement, il a publié près de 35 ouvrages sous le pseudonyme de Martin Winckler.

Nous ne sommes après tous que des êtres humains, avons besoin d'être rassuré. Nous avons trouvé que son regard objectif méritait d'être partagé :

Ses premières lignes, je cite : "La grippe : ne vous laissez pas terroriser ! (quelques définitions et un point de vue iconoclaste)

On parle beaucoup de la grippe, et la plupart des informations données au public sous-entendent que tout le monde sait de quoi il s'agit, mais ce n'est pas toujours vrai. Alors (pardon si j'enfonce des portes ouvertes, mais il vaut mieux ça que de croire qu'elles sont ouvertes alors qu'elles sont fermées) voici quelques définitions... et une opinion plutôt iconoclaste sur les mesures à prendre (vaccination, en particulier)."

vous en voulez aller plus loin : http://blogue.passeportsante.net/martinwinckler/

Et... bonne lecture

Marie-Jeanne DHUEZ

Téléchargement

Auralyas — 2009-08-25T21:01:59Z

Téléchargement - Livre Blanc : Pandémie et Plan de Continuité d'Activité

Et maintenant, téléchargez

Plan de continuité d'Activité - La survie des PME

Auralyas — 2009-08-25T17:54:14Z

Introduction

Nous ne polémiquerons sur la Pandémie annoncée et dont les médias se font écho.

Est-elle un prétexte pour relancer une économie dont certains acteurs et les lobbies en seront grands bénéficiaires !

Si elle a lieu, le risque économique est grand d’où nécessaire de se préparer un minima.

Les grandes entreprises Française ont pour la plupart d’entre elles élaborées leur Plan de Continuité d’Activité. Ce qui n’est pas nécessairement le cas de nombreuses PME en France, d’où cette étude sous forme de livre blanc qui leur est dédiée.

Notre constat est le suivant : dans les livres blancs mis à disposition sur les sites institutionnels, la communication est plus orientée sur les risques sanitaires. Certains points ne sont pas abordés tel que entre autres les contentieux qui pourront en découler par manque de préparation.

Aussi nous apparaît-il nécessaire d’apporter une réflexion globale du sujet auprès des Dirigeants d’Entreprise PME/PMI.

La mise en place d’un PCA (Plan de Continuité d’Activité), ainsi que des investissements associés, est une décision stratégique, d’autant que le déclenchement actif de la pandémie n’est, pour le moment, qu’une hypothèse.

Après lecture ce sera à vous de trancher : attentisme ou préparation ?

Une dernière question ; et vous, quelle stratégie adopterez vous ?

1.Le site de l’UGAP (achats publics) annonce des délais de livraison de 14 à 16 semaines. Voir http://www.ugap.fr
2.Par exemple, pour une PME de 20 personnes et une pandémie de 12 semaines, il faut prévoir au moins 1200 masques. De plus, 5 litres de savon désinfectant coûtent de 25€ HT à 30€ HT

Sommaire du livre blanc :

Impacts Généraux et opérationnels

* Absentéisme

- Maladie directe

- Maladie indirect

- fermeture de Classe

- Transports en communs

- Droit de retrait

* Contentieux

- Non respect des contrats client

- défaut de fournisseurs et des sous-traitants

- Contamination

* Financiers

- Poids du contentieux

- matériel de protection

- Réquisition

- banque et intermédiaires

Se préparer

* Constituer une cellule de crise

* Déterminer les fonctions critiques

* Lister les fournisseurs et sous-traitants

* Définir les risques

Remarque : : le risque lié au courrier postal

Cas particulier du télétravail

Cas particulier des Sociétés de Service

Conclusion

Pour télécharger l'intégralité du livre blanc cliquer "ici"

Le but du monde est que la raison règne. L'organisation de la raison est le devoir de l'humanité."Ernest Renan"

Sylvain Landry

Auralyas — 2009-07-17T15:12:22Z

Parce que la vie est aussi faîte de rêves, nous avons envie de partager avec vous un rêve, et vous proposons d’ y participer.
Ce rêve, c’est celui de Sylvain Landry. C’est est un pied de nez à la morosité, un grand éclat de rire à la vie, comme un pari fou entre amis.
Nous avons envie de jouer avec lui, parce que nous aussi avons envie de rêver.

Un peu de chaleur dans le ciel gris de l’hiver avec des notes de musique qui s’envolent et les couleurs de ses photos.

Venez découvrir ses chansons et dîtes nous celles que vous préférez : écouter

Qui est Sylvain Landry ?

Un homme bien dans sa tête et ses baskets, qui nous propose de vivre avec lui cette aventure.
C’est aussi homme de cœur et sa générosité se reconnaît dans ses œuvres.
Artiste complet, car au delà de cet album à venir, il est aussi peintre et acteur, voici pour l’artiste.
Il est aussi mari aimant, papa poule d’adorables petites filles… et ami fidèle pour les siens.
Sylvain est également chef d’entreprise, passionné de multimédia, métier qui lui permet d’exprimer là aussi sa créativité.

Partager l'aventure

Un secteur en mutation

Auralyas — 2009-07-17T13:35:54Z

Le secteur du marché de la téléphonie est soumis à une concurrence agressive du fait des offres VoIP. Le changement du modèle économique historique de transporteur de communication à un modèle de fournisseur de service à valeur ajoutée est un challenge dont l’innovation est la « pierre philosophale »

C’est dans cette mutation fondamentale que réside notre expertise.

Dans le domaine TELCO (TELeCom Operator) que l’on soit FAI (Fournisseur d’Accès Internet = ISP, Internet Service Provider), opérateur de téléphonie, opérateur de service, opérateur virtuel, les règles de structuration sont identiques.

Tout « TELCO » se conforme à un modèle organisationnel dérivé de eTOM (enhanced Telecom Operation Model), son SI étant architecturé autour du modèle TAM (Telecom Application Model).

Nous pratiquons ces modèles depuis de longues années. Plusieurs de nos consultants ont contribué à des réalisations majeures, tant en termes d’innovation, d’organisation et d’urbanisme du SI.

Réalisations : Fort d’une solide expérience dans les projets Télécoms, les consultants d’Auralyas ont travaillé sur la refonte du SI commercial Mobile de l’Opérateur Historique.
Ils y ont conçu l’architecture de réseau GPRS (2.SG) et la normalisation des technologies UMTS (3G) et 4G. Ils furent également à l’origine des futures innovations des opérateurs de services, tels que le paiement mobile ou les services de proximité…

Retour à l'offre

Il faut autour de soi, pour exister, des réalités qui durent. "Antoine de Saint-Exupéry"

Le client Mal aimé

Auralyas — 2009-06-06T15:43:50Z

Normal 0 21 false false false MicrosoftInternetExplorer4

Paroles de Coach

Le besoin du client

De quoi les clients ont-ils besoin ?
Une telle question donne le vertige. Mais avant de se lancer dans une analyse hélicoïdale du marché concurrentiel, des produits, des cibles, il n’est peut être pas superflu de revenir à quelque chose de simple. Le client est un homme !
Sans discrimination ; hommes, femmes ou assimilés, toutes couleurs confondues, le client est de cette espèce humaine dont le portefeuille est entouré d’une enveloppe corporelle, de bons sentiments, de matière grise et même d’une âme.
Le premier besoin d’un client est peut être simplement d’exister.
Concrètement, posons nous réellement la question : donnons nous à nos clients ce sentiment ?

L’exercice du coup de fil

Passer un coup de fil à une entreprise pour un simple renseignement sur ses produits est un exercice illustrateur.
De filtrage en routage votre ballade se termine trop souvent par un non-lieu. Votre question a bien peu d’écoute. Un interlocuteur hasardeux, quand vous en obtenez un, vous assène des réponses « catalogues », des stéréotypes de technologues ou des ficelles commerciales grossièrement liées à votre portefeuille. Votre besoin fonctionnel d’utilisateur potentiel (ou réel) n’est déjà pas le problème. Vous-même et votre besoin d’exister ? Cela relève du hors jeu.

Ouvrir, ouvrir, ouvrir !

Mais rappelons-le, un portefeuille est couvert d’une enveloppe humaine. Il ne pourra s’ouvrir sans que le porteur ait envie de le faire et sans qu’il en ait pris la décision. Si vous ne vous sentez pas exister au contact d’une entreprise, vous n’existerez effectivement pas … en tant que client. Les techniques de manipulations, bases du commerce d’échec, marchent bien peu de temps et ne fonctionnent pas du tout sur des interlocuteurs conscients (interlocuteurs au mieux, clients jamais).
Aimez ses clients, les écouter, répondre un peu à leurs attentes latentes, c’est ouvrir les esprits et les cœurs : les leurs, les nôtres. Ce double bénéfice acquis, l’ouverture des portefeuilles est loin d’être exclue.
Gérer les sentiments et les états d’âme des clients : çà fait peur. Mais est-ce que perdre des ventes ou perdre des clients potentiels fait moins peur ?

Quand on n’aime pas, on ne peut pas compter

De telles pertes sont quotidiennes dans de nombreuses entreprises. Quelques descendants d’autruches voire d’autres espèces de meilleure foi diront que cela reste à prouver. Chiche !
L’appréciation de la perception subjective d’un client lors d’un appel téléphonique semble être particulièrement délicate. Mais rien ne nous empêche de monter une opération ponctuelle d’évaluation sur une période donnée, de définir des indicateurs qui, s’ils ne constitueront pas des preuves mathématiques, peuvent révéler des tendances ou des présomptions.
Une opération assez légère de diagnostic à partir de scénarios types peut de même être réalisée. De moindre valeur statistique, ce micro - diagnostic peut jouer un bon rôle d’indicateur sur la réalité ou non du problème.
Si le problème est avéré, un audit plus complet de la prise en compte et du suivi des appels clients peut être mené. Il peut conduire à des aménagements des processus existants de l’entreprise, à un approfondissement de sa politique et de ses pratiques qualité, à des modifications organisationnelles plus profondes encore par la création de nouveaux services ou la refonte des modes de management, … Compliqué ?

Le plus compliqué c’est de perdre de l’argent.

Tenter d’apprécier ses pertes a certainement un coût. Reste à savoir s’il est supérieur à celui des pertes de ventes ou de clients.
Une telle question rappelle l’époque héroïque de l’émergence du management par la qualité. Le coût de la non qualité est un cercle vicieux à jamais irrésolu. Les rebus des produits sont quantifiables. La non qualité de l’organisation ou de la relation client – fournisseur ont fait tourner en rond bien des décideurs.
Ne recréons pas le modèle avec un management PAR la relation client.
Plus prosaïquement, disons que la relation client est un aspect à manager de façon volontariste.

Intuition, décision

« Les faits sont les faits. » La plupart des managers connaissent cette phrase. La subjectivité des hommes est aussi un fait ... surtout quand ces hommes sont des clients potentiels.
A-t-on vraiment les moyens d’avoir des clients mal-aimés ?
Une affaire d’intuition et de décision.

Xavier Coquelle

http://www.coachintegration.info

Retour à la tribune

La seule chose absolue dans un monde comme le nôtre, c'est l'humour. "Albert Einstein"

La tribune des Experts

Auralyas — 2009-06-06T14:58:58Z

L'amélioration de la performance de l'entreprise passe par communication, prise de conscience et adhésion de tous.

Thème vaste et sujet à nombreuses littératures.

Nous ne dirons jamais assez que les outils sont aux services des hommes et non l'inverse. Constat encore plus vrai dans notre société technologique ou l'outil rassure, parce que l'homme pense le maîtriser.

La réussite de quelque ordre que ce soit ne pourra être qu'en tenant compte de l'humain.

Ecouter, comprendre, contribuer et oeuvrer ensemble pour le développement de tous, nécessite quelques fois de mettre nos égos de côté.

C'est en cela que nous avons besoin parfois d'être accompagné, risquant de perdre notre objectivité quand nous n'avons pas le recul nécessaires par rapport à la situation, car la "tête dans le guidon".

"Dans la vie il n'y a pas de solutions ; il y a des forces en marche : il faut les créer et les solutions suivent. Saint Exupéry"

Et si nous en parlions !

Les rédacteurs en chef des journaux actuels n'ont pas le temps de lire les journaux ; ils passent leurs journée en réunions avec d'autres rédacteurs à essayer de savoir quoi faire avec internet.

"Dave Barry"

Prénom[Obligatoire] :
Nom[Obligatoire] :
émail[Obligatoire] :
Téléphone[Obligatoire] :
Fonction[Obligatoire] :
Service :
Société[Obligatoire] :
Adresse 1[Obligatoire] :
Adresse 2 :
Code Postal[Obligatoire] :
Ville[Obligatoire] :
Portable :
Votre centre d'intérêt :