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4 Juin 2009 : La Préparation FUSACQ - Les objectifs
samedi 16 janvier 2010, par Auralyas
Si je décide de procéder à une opération de croissance externe, c’est en fonction de mes objectifs d’entreprise. Ensuite je déciderais d’une stratégie.
Attention : réaliser une croissance externe n’est pas un objectif en soi, il s’agit simplement du moyen mis en œuvre pour répondre à un objectif.
Deux exemples simples d’objectifs, parmi ceux existant :
1. Augmenter mes parts de marché
Mon objectif est donc de racheter un concurrent direct qui œuvre strictement dans le même périmètre que moi. Il s’agit d’une approche purement quantitative, puisque je reste dans mon domaine métier, mais que je rachète une base de clients afin de la consolider avec la mienne.
2. Conquérir un nouveau segment de marché
Dans ce cas, mon objectif va être de racheter une société commercialement complémentaire à la mienne. Par exemple, je fais exclusivement du B2C et je voudrais pénétrer le marché du B2B.
Mon objectif est qualitatif puisque je veux intégrer une nouvelle cible.
Volontairement, je n’ai choisi que deux exemples triviaux, mais représentatifs.
On perçoit cependant, intuitivement, l’impact de ces objectifs sur la stratégie de FUSACQ.
On choisira donc sans aucun doute une stratégie graduée dans le temps, et passant si possible harmonieusement d’un état à l’autre.
Il est éventuellement opportun de se poser la question du montage d’une holding, afin de laisser une existence sociologique aux deux entités.
Les objectifs gouvernent donc la stratégie de M&A :
Nous n’en sommes qu’au début de la phase de préparation, et nous voyons qu’il est déjà nécessaire de prendre des décisions qui ne sont pas triviales et qui engagent la pérennité de l’entreprise.
Je vais prendre un exemple (C’est un clin d’œil)
Je suis une société de nettoyage pour particuliers (B2C) et je voudrais entrer dans le segment des professionnels (B2B). Pour atteindre cet objectif, je décide de racheter une entreprise complémentaire et de mettre en œuvre une stratégie de fusion (l’entreprise que je rachète étant totalement intégrée à la mienne).
Je trouve une cible et décide de l’acquérir car elle me convient parfaitement.
Dans ce cas particulier, il me faut prêter attention à un certain nombre de problématiques qui vont me conduire à modifier ma stratégie (il ne s’agit que d’une partie des points à prendre en compte) :
Les exigences client
Une partie des clients de l’entreprise que j’acquiers demandent à ce que leurs fournisseurs soient certifiés ISO9001. Or, mes clients particuliers n’avaient pas cette exigence, je n’ai donc pas de certification.
Si je procède à une fusion des deux entités, comme prévu, la certification initiale de l’entreprise que je rachète est perdue, et il faut que je passe par un processus de mise en œuvre d’un plan qualité, puis d’une certification.
Ceci peut s’avérer long, coûteux, et contraignant.
Pour mes collaborateurs initiaux, il s’agira d’un changement fondamental et peut-être désagréable.
Le mode de fonctionnement
Du côté de mon entreprise, j’ai des commandes ponctuelles et récurrentes, alors que mon entreprise cible travaille au forfait avec engagement de résultat (qualité).
La compta/finance doit donc tenir compte de ce nouveau mode de fonctionnement, ce qui est déstabilisant.
En outre, les contrats particuliers stipulent que c’est le client qui fournit les produits nécessaires, alors que les contrats avec les clients professionnels précisent que c’est moi qui dois fournir les consommables.
J’ai donc à intégrer une gestion des achats, ainsi qu’un stockage et la logistique associée, tout ceci existant dans l’entreprise que je rachète.
Le cycle de règlement
Les particuliers paient à la commande ou à l’exécution des travaux, alors que les entreprises paient en général à 30 jours fin de mois, avec des pénalités éventuelles (cf. ci-dessus).
Ma gestion va être impactée, tout comme mes tableaux de bord.
La démarche commerciale
Auparavant, c’étaient les clients qui me téléphonaient pour me demander une intervention et qui se rendaient dans mes locaux pour contractualiser.
Maintenant je dois tenir compte d’une force commerciale qui doit séduire de nouveaux clients professionnels, les choyer, se déplacer, les inviter au restaurant, etc...
En outre, le montant des contrats, ainsi que les obligations qui y sont liées, nécessitent de ma part une attention constante.J’ai donc besoin de contrôler cette activité et de la budgéter, en plus de mon activité initiale.
Ma façon de travailler et mes tableaux de bord vont donc changer.
La profession commerciale
Le CA généré par un client professionnel (B2B) est plus important que celui généré par un client particulier (B2C).
Mes commerciaux B2B auront donc vraisemblablement un revenu supérieur à celui de mes commerciaux B2C.
Je vais donc faire face à trois phénomènes :
1. D’une part une migration de mes commerciaux du B2C vers le B2B, et donc un besoin de montée en compétences,
2. D’autre part une rivalité avérée ou inavouée entre ces deux catégories,
3. Enfin, une désaffection progressive pour le marché B2C, alors que je voulais conserver les deux segments de marché.
Conclusion
En pratique, j’ai donc trois possibilités, une fois que mes objectifs m’ont conduit au choix d’une opération de croissance externe :
Le choix est très rapide, mais la mise en œuvre très longue et très risquée, selon la cible.
En effet, je vais être obligé de « maintenir à bout de bras » deux entreprises, dont les métiers divergent éventuellement, et ce sur une durée indéterminée.
Mon entreprise a besoin d’être préparée, alors que j’ai déjà acquis une autre structure, et celles-ci (les deux entreprises) doivent nécessairement collaborer, me remonter des informations, et répondre à mes objectifs de dirigeant.
Je me retrouve alors au sommet d’un « château de cartes » qui ne demande qu’à s’écrouler. Heureusement, il existe des palliatifs…
On perçoit donc très bien que l’objectif et sa mise en œuvre (la stratégie de FUSACQ) sont interdépendants.
Les choix initiaux conditionnent la facilité de détermination de la cible, l’aisance de préparation de l’acquéreur, ainsi que la durée et les risques liés à la mise en œuvre opérationnelle de la M&A.
L.M.
Attention : réaliser une croissance externe n’est pas un objectif en soi, il s’agit simplement du moyen mis en œuvre pour répondre à un objectif.
Deux exemples simples d’objectifs, parmi ceux existant :
1. Augmenter mes parts de marché
Mon objectif est donc de racheter un concurrent direct qui œuvre strictement dans le même périmètre que moi. Il s’agit d’une approche purement quantitative, puisque je reste dans mon domaine métier, mais que je rachète une base de clients afin de la consolider avec la mienne.
2. Conquérir un nouveau segment de marché
Dans ce cas, mon objectif va être de racheter une société commercialement complémentaire à la mienne. Par exemple, je fais exclusivement du B2C et je voudrais pénétrer le marché du B2B.
Mon objectif est qualitatif puisque je veux intégrer une nouvelle cible.
Volontairement, je n’ai choisi que deux exemples triviaux, mais représentatifs.
On perçoit cependant, intuitivement, l’impact de ces objectifs sur la stratégie de FUSACQ.
- Dans le premier cas, on pourra retenir n’importe laquelle des quatre stratégies de M&A, au prix d’un certain nombre de précautions.
- Dans le second cas, il s’agira d’être plus prudent, puisque les modes de fonctionnement peuvent être divergents.
On choisira donc sans aucun doute une stratégie graduée dans le temps, et passant si possible harmonieusement d’un état à l’autre.
Il est éventuellement opportun de se poser la question du montage d’une holding, afin de laisser une existence sociologique aux deux entités.
Les objectifs gouvernent donc la stratégie de M&A :
-
Je reste strictement dans mon périmètre métier, donc je peux pratiquement appliquer n’importe laquelle des stratégies de FUSACQ,
-
Je complémente mon périmètre métier, donc je dois faire attention,
-
Je prends pied dans un segment de métier que je ne maîtrise pas totalement, donc je dois faire très attention.
Nous n’en sommes qu’au début de la phase de préparation, et nous voyons qu’il est déjà nécessaire de prendre des décisions qui ne sont pas triviales et qui engagent la pérennité de l’entreprise.
Je vais prendre un exemple (C’est un clin d’œil)
Je suis une société de nettoyage pour particuliers (B2C) et je voudrais entrer dans le segment des professionnels (B2B). Pour atteindre cet objectif, je décide de racheter une entreprise complémentaire et de mettre en œuvre une stratégie de fusion (l’entreprise que je rachète étant totalement intégrée à la mienne).
Je trouve une cible et décide de l’acquérir car elle me convient parfaitement.
Dans ce cas particulier, il me faut prêter attention à un certain nombre de problématiques qui vont me conduire à modifier ma stratégie (il ne s’agit que d’une partie des points à prendre en compte) :
Les exigences client
Une partie des clients de l’entreprise que j’acquiers demandent à ce que leurs fournisseurs soient certifiés ISO9001. Or, mes clients particuliers n’avaient pas cette exigence, je n’ai donc pas de certification.
Si je procède à une fusion des deux entités, comme prévu, la certification initiale de l’entreprise que je rachète est perdue, et il faut que je passe par un processus de mise en œuvre d’un plan qualité, puis d’une certification.
Ceci peut s’avérer long, coûteux, et contraignant.
Pour mes collaborateurs initiaux, il s’agira d’un changement fondamental et peut-être désagréable.
Le mode de fonctionnement
Du côté de mon entreprise, j’ai des commandes ponctuelles et récurrentes, alors que mon entreprise cible travaille au forfait avec engagement de résultat (qualité).
La compta/finance doit donc tenir compte de ce nouveau mode de fonctionnement, ce qui est déstabilisant.
En outre, les contrats particuliers stipulent que c’est le client qui fournit les produits nécessaires, alors que les contrats avec les clients professionnels précisent que c’est moi qui dois fournir les consommables.
J’ai donc à intégrer une gestion des achats, ainsi qu’un stockage et la logistique associée, tout ceci existant dans l’entreprise que je rachète.
Le cycle de règlement
Les particuliers paient à la commande ou à l’exécution des travaux, alors que les entreprises paient en général à 30 jours fin de mois, avec des pénalités éventuelles (cf. ci-dessus).
Ma gestion va être impactée, tout comme mes tableaux de bord.
La démarche commerciale
Auparavant, c’étaient les clients qui me téléphonaient pour me demander une intervention et qui se rendaient dans mes locaux pour contractualiser.
Maintenant je dois tenir compte d’une force commerciale qui doit séduire de nouveaux clients professionnels, les choyer, se déplacer, les inviter au restaurant, etc...
En outre, le montant des contrats, ainsi que les obligations qui y sont liées, nécessitent de ma part une attention constante.J’ai donc besoin de contrôler cette activité et de la budgéter, en plus de mon activité initiale.
Ma façon de travailler et mes tableaux de bord vont donc changer.
La profession commerciale
Le CA généré par un client professionnel (B2B) est plus important que celui généré par un client particulier (B2C).
Mes commerciaux B2B auront donc vraisemblablement un revenu supérieur à celui de mes commerciaux B2C.
Je vais donc faire face à trois phénomènes :
1. D’une part une migration de mes commerciaux du B2C vers le B2B, et donc un besoin de montée en compétences,
2. D’autre part une rivalité avérée ou inavouée entre ces deux catégories,
3. Enfin, une désaffection progressive pour le marché B2C, alors que je voulais conserver les deux segments de marché.
Conclusion
En pratique, j’ai donc trois possibilités, une fois que mes objectifs m’ont conduit au choix d’une opération de croissance externe :
- J’ai pris une décision : J’ai préparé mon entreprise en fonction de la matrice classique objectifs/stratégies.Lorsque je procèderais à la FUSACQ opérationnelle, elle aura le maximum de chances d’aboutir.
- J’ai un objectif et je suis opportuniste : je déciderais de la stratégie en fonction de la cible. Avant de procéder à la FUSACQ opérationnelle, il faudra que je décide d’une stratégie, que je me prépare, puis que j’agisse sur la cible, et enfin que je mette en œuvre ma stratégie.Le choix sera rapide, mais la mise en œuvre longue et risquée.
- Je suis purement opportuniste sur le périmètre de l’entreprise à racheter, c’est-à-dire que je n’ai pas d’objectif clairement établi, hormis le « désir » de procéder à une M&A (voir l’introduction de ce billet).
Le choix est très rapide, mais la mise en œuvre très longue et très risquée, selon la cible.
En effet, je vais être obligé de « maintenir à bout de bras » deux entreprises, dont les métiers divergent éventuellement, et ce sur une durée indéterminée.
Mon entreprise a besoin d’être préparée, alors que j’ai déjà acquis une autre structure, et celles-ci (les deux entreprises) doivent nécessairement collaborer, me remonter des informations, et répondre à mes objectifs de dirigeant.
Je me retrouve alors au sommet d’un « château de cartes » qui ne demande qu’à s’écrouler. Heureusement, il existe des palliatifs…
On perçoit donc très bien que l’objectif et sa mise en œuvre (la stratégie de FUSACQ) sont interdépendants.
Les choix initiaux conditionnent la facilité de détermination de la cible, l’aisance de préparation de l’acquéreur, ainsi que la durée et les risques liés à la mise en œuvre opérationnelle de la M&A.
L.M.
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